Business IT Engineers

Um auf immer schneller verändernde Marktgegebenheiten reagieren zu können, sind Unternehmen gezwungen, sowohl Personalentwicklung als auch Organisationsentwicklung kontinuierlich und systematisch zu betreiben. 

Ein effektives Werkzeug, um beiden Entwicklungsrichtungen zielführend nachzukommen, stellt das Action Learning dar, welches in den 40er Jahren durch den britischen Kernphysiker Reginald Revans entwickelt wurde. Revans definierte Action Learning als eine Kombination aus Expertenwissen und gezieltem Fragenstellen. Im Gegensatz zur bisherigen Wissensvermittlung, welche dazu diente, Wissen auf Vorrat anzusammeln, wird beim Action Learning das Erlangen von Praxiswissen – sprich „learning by doing“ – forciert. Zu diesem Zweck werden im Verlauf von Action Learning Programmen konkrete, bislang noch ungelöste Probleme im Unternehmen bearbeitet und zu einer Lösung gebracht.

Beim Action Learning haben sich in der unternehmerischen Praxis Teams von mindestens vier bis maximal 10 Mitgliedern bewährt, die in der Regel für einen längeren Zeitraum von ihrem Arbeitsplatz freigestellt werden. Im optimalen Fall besitzen die Teammitglieder unterschiedliche fachliche Fähigkeiten und Fertigkeiten beziehungsweise kommen aus unterschiedlichen Führungsebenen. Teilnehmer von Action Learning Teams lernen in mehrerer Hinsicht.
Zum einen kann anhand des Problems und des anschließend identifizierten Lösungsweges gelernt werden. Zum anderen lernen die Teilnehmer von sich selbst, ihrer Art Probleme anzugehen sowie von ihrer Interaktion mit den Kollegen während der Teamsitzungen.

Im Hinblick auf die Ergebnisse eines dauerhaften Action Learning Programms gibt es wesentliche Erfolgsfaktoren, die es zu berücksichtigen gilt.
Zuerst muss das Problem bislang ungelöst und im Idealfall dringend sein, um die ungeteilte Aufmerksamkeit und das Interesse der Teammitglieder sicherzustellen.
Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Action Learning Programms ist eine Führungsetage, welche aktiv und ausdrücklich die Kultur der „lernenden Organisation“ im Unternehmen fördert und verankert.
Bei der Teamzusammenstellung sollte darauf geachtet werden, dass ein möglichst heterogenes Team mit unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten gefunden wird. Freiwillige Meldungen von Mitarbeitern zur Teilnahme an einem Action Learning Programm sollten in jedem Fall bevorzugt behandelt werden, da davon auszugehen ist, dass diese Mitarbeiter den nötigen Ehrgeiz und Elan mit ins Team bringen. Von elementarer Bedeutung für den Erfolg eines Action Learning Programms hat sich das Stellen von kritischen Fragen aus unterschiedlichen Perspektiven sowie die Bereitschaft der Teammitglieder sich ihre gegenseitige Unwissenheit einzugestehen, um dadurch die Motivation für einen gemeinsamen Lernprozess zu generieren, erwiesen. Fehlendes beziehungsweise zusätzliches Expertenwissen wird bei Bedarf entweder unternehmensintern oder aber auch extern hinzu bezogen.
Mit Hilfe eines Moderators wird das Team bei der Reflexion sowie der Auswertung der Erfahrungen unterstützt, welche im Verlauf des Action Learning Programms gemacht wurden. Darüber hinaus kann der Moderator gegebenenfalls Konflikte schlichten und die Teammitglieder –  im Falle eines Abdriftens – wieder zurück zur eigentlichen Diskussion bringen.

Der Personalmanager – die innovative, webbasierte Personalmanagement Software von BITE – unterstützt Unternehmen effektiv bei der Realisierung von nachhaltigen Action Learning Programmen.
So bietet die integrierte Talentsuche des BITE Personalmanagers beispielsweise die Möglichkeit, geeignete Mitarbeiter für die Teilnahme am Action Learning Programm anhand unterschiedlicher frei miteinander kombinierbarer Filterkriterien (Stammdaten, Unterweisungen, Qualifikationen, Zertifikate, Beauftragungen, Schulungen) zu identifizieren. Darüber hinaus können im Falle einer Zusage der identifizierten Mitarbeiter die aus der Teilnahmen an dem Action Learning Programm bedingten Abwesenheiten ressourcenschonend, transparent und für alle Beteiligten nachvollziehbar im Fehlzeiten-Modul des Personalmanagers verwaltet werden.
Sowohl mit Hilfe der Qualifikationsmatrix, als auch mittels der Qualifikationsverteilung können  unternehmensinterne Know-how Träger zur Abdeckung von zusätzlich benötigtem und bislang im Team noch nicht vorhandenem Expertenwissen aufgezeigt werden.

Unser Know-how haben wir auch in unsere Softwarelösungen transferiert:

Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

 

Mit zunehmendem Fachkräftemangel rückt in vielen Unternehmen auch das Thema „Fluktuationsanalyse“ in den Fokus, um dadurch einem potenziellen Abgang von Leistungsträgern entgegensteuern zu können.

Im Allgemeinen wird unter Fluktuation in der Wirtschaft der Austritt eines Arbeitnehmers aus seiner eigenen Entscheidung heraus aus dem Unternehmen verstanden.
Darüber hinaus wird noch zwischen Fluktuation und Frühfluktuation unterschieden. Im Zuge der Frühfluktuation erfolgt die Kündigung des Mitarbeiters innerhalb der ersten 12 Monate nach Beschäftigungsbeginn.

Mit zunehmender Erkenntnis, dass es heutzutage die Mitarbeiter sind, welche die entscheidenden Wettbewerbsvorteile gegenüber dem Wettbewerber generieren, rückt das Thema „Mitarbeiterbindung“ in Unternehmen mehr und mehr  in den Fokus. Dies führt dazu, dass bezogen auf eine durchgängige und zielführende Mitarbeiterbindung in Unternehmen auch  verstärkt Fluktuationsanalysen zum Einsatz kommen.

Die Zielsetzung von Fluktuationsanalysen besteht darin, Gründe und ausschlaggebenden Impulse für den Weggang eines Arbeitnehmers in Erfahrung zu bringen. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden zielgerichtete Maßnahmen entwickelt, welche die Fluktuationsrate und die damit verbundenen Kosten effektiv reduzieren sowie parallel dazu die Mitarbeiterbindung optimieren sollen.
In der operativen Umsetzung wird zwischen einer qualitativen und einer quantitativen Fluktuationsanalyse unterschieden.

Mit Hilfe der qualitativen Fluktuationsanalyse werden die individuellen Motive der Arbeitnehmer für den Arbeitsplatzwechsel in der Regel anhand von Abgangsinterviews erhoben.
Abgangsinterviews werden mit Mitarbeitern durchgeführt, welche ihr Arbeitsverhältnis auf eigenen Wunsch beenden. Im Verlauf des Abgangsinterviews sollen Hinweise auf Verbesserungspotenziale im Unternehmen, die vom Arbeitnehmer als negativ empfunden wurden, identifiziert werden.
In der unternehmerischen Praxis hat es sich gezeigt, dass Arbeitnehmer, welche das Unternehmen verlassen, wesentlich aussagefreudiger sind, als Mitarbeiter, die im Unternehmen langfristig bleiben wollen und gegebenenfalls Nachteile aufgrund von getätigten Äußerungen befürchten.

Bei der quantitativen Fluktuationsanalyse erfolgt eine Differenzierung der Anzahl an Abgängen nach bestimmten Gruppierungen wie beispielsweise nach Abteilungen oder Funktionsbereichen, Berufsgruppen oder auch ein Vergleich auf zeitlicher Grundlage.
Die sich daraus ergebende Fluktuationsstatistik liefert wiederum belastbaren Input für eine mittel- bis langfristige Personalbedarfsplanung im Unternehmen.

Beide Fluktuationsanalysen liefern wichtige Informationen bezüglich vorherrschender betrieblicher Verbesserungspotenziale – denn genau diese gilt es ferner mit zielgerichteten Abstellmaßnahmen zu belegen. Handlungsbedarf kann beispielsweise unternehmensseitig auf den Gebieten Arbeitszeit, Urlaubsregelung, Entgelt oder aber auch Karriereentwicklung liegen.
Die Realisierung von flexiblen Arbeitszeitmodellen, die Einführung eines Cafeteria-Modells zur Vergütung oder aber auch die Umsetzung einer fundierten und durchgängigen Personalentwicklung liefert hier in vielen Fällen positive Effekte bei der Reduzierung von Fluktuationsraten.

Viele Unternehmen greifen bereits sowohl bei der Fluktuationsanalyse, als auch bei der Umsetzung von Abstellmaßnahmen auf geeignete Softwarelösungen zur Unterstützung zurück.

Der Personalmanager  - die webbasierte Personalmanagement Software von BITE – bietet umfassende Unterstützung auf dem Gebiet der Fluktuationsanalyse.
So liefert der BITE Personalmanager automatisiert numerisch-tabellarische sowie grafische Auswertungen zu den Kennzahlen „Fluktuationsrate“ und „Frühfluktuationsrate“. Hinsichtlich einer quantitativen Fluktuationsanalyse ermöglicht die Filterfunktion neben einer zeitlichen Selektion auf Jahresniveau auch eine Selektion der Kennzahlen auf Standort-, Abteilungs- und/ oder sogar Kostenstellenebene.
Darüber hinaus dienen unter anderem die granulare Fehlzeitenverwaltung, das umfassende Schulungsmanagement, die Inventarverwaltung oder aber auch das Qualifikationsmanagement inklusive Qualifikationsmatrix des BITE Personalmanagers einer zielgerichteten und durchgängigen Umsetzung der aus den Ergebnissen der Fluktuationsanalysen abgeleiteten Maßnahmen.

Unser Know-how haben wir auch in unsere Softwarelösungen transferiert:

Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

Als zielführendes Personalentwicklungsinstrument – auch im Bereich der Nachwuchsführungskräfteentwicklung – hat sich heutzutage in vielen Unternehmen das Mentoring erwiesen.

Beim Mentoring wird einem neuen Mitarbeiter oder auch einer Nachwuchsführungskraft – in diesem Fall „Mentee“ genannt – für einen gewissen Zeitraum ein erfahrener Experte (= Mentor) zur Seite gestellt, der ihn dabei unterstützt sich in seinem zukünftigen Aufgabengebiet effektiv und effizient zurechtzufinden.

Das Ziel des Mentoring besteht darin, den Mentee bei seiner beruflichen und persönlichen Entwicklung zu fördern. Mittels der Weitergabe von im Unternehmen vorhandenem Wissen und Erfahrungen soll der Mentee aus den Erfahrungen des Mentors lernen und den neuen Anforderungen schneller und besser gerecht werden.
Ziele für den Mentee werden hierbei gemeinsam vereinbart, wohingegen die Zielerreichungsverantwortung alleinig beim Mentee liegt.

Entgegen ersten Erwartungen bringt das Mentoring nicht nur für den Mentee sondern auch für den Mentor Vorteile mit sich.
Der Mentee bekommt vom Mentor branchenspezifische, strategische Ratschläge beziehungsweise Hinweise und erhält detaillierte Einblicke in die Karriereschritte sowie das Erfahrungswissen des Mentors. Zudem werden ihm neue Kontakte und Zutritt zu Netzwerken ermöglicht und er hat mit dem Mentor einen Gesprächspartner, mit welchem er seine Karriere- und Entwicklungsschritte diskutieren kann.
Dem Mentor bietet sich die Möglichkeit, durch das Mentoring sein eigenes Wissen sowie seine Erfahrungen zu reflektieren und seine Führungskompetenz zu erweitern. Darüber hinaus erhält er Einblick in die Fragen und Bedürfnisse der nachfolgenden Generation.

Beim Mentoring kann übergeordnet in zwei unterschiedliche Ausprägungen differenziert werden, welche nachfolgend kurz aufgezeigt werden.

Informelles Mentoring
Das informelle Mentoring entsteht mehr oder weniger zufällig und ist allein vom Engagement der Beteiligten abhängig. Diese Form des Mentorings besteht solange sich die Beteiligten einen Nutzen/ Mehrwert davon versprechen und endet spontan. Aufgrund des informellen Charakters werden die Ziele und Inhalte in der Regel frei von den Beteiligten gewählt.

Formelles Mentoring
Beim formellen Mentoring ist zumeist aufgrund der Einbettung in eine Programmstruktur ein grober Handlungsrahmen vorgegeben. Ein Vermittler führt die Mentoring-Partner zusammen und sorgt im optimalen Fall auch noch für ein Begleitprogramm.

Speziell im Hinblick auf die Nachwuchskräfteentwicklung hat sich das Mentoring in Unternehmen bewährt.
Im Gegensatz zur mitarbeiterorientierten Personalentwicklung bringen einzelne Schulungs- oder Qualifizierungsmaßnahmen bei der Führungskräfteentwicklung definitiv nicht den gewünschten Erfolg. Vielmehr bedarf es bei der Führungskräfteentwicklung eines langfristigen Lernprozesses mit zyklischem Charakter. In diesem Fall erfolgt die Führungskräfteentwicklung in aufeinander abgestimmten Phasen, welche jeweils über Feedbackschleifen miteinander verbunden und vernetzt sind. Im Verlauf eines Mentoring-Programms durchlaufen der Mentee zusammen mit seinem Mentor die abgestimmten Phasen und die Feedbackschleifen erfolgen in logischer Konsequenz auch zwischen dem Mentor und seinem Mentee.

Wie bei allen zielführenden Personalentwicklungsmaßnahmen bedarf auch das Mentoring einer Erfolgs- beziehungsweise Fortschrittskontrolle, um gegebenenfalls Anpassungen an der operativen Umsetzung des Mentoring-Programms vornehmen zu können.
Unterstützung bei einer belastbaren sowie nachvollziehbaren Erfolgskontrolle erhalten Unternehmen, welche bereits auf geeignete Softwarelösungen zurückgreifen.

Der Personalmanager – die webbasierte Personalmanagement Software von BITE – dient einer umfassenden und granularen Erfolgskontrolle.
Mittels der integrierten Qualifikationsmatrix können einerseits die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse des Mentees erfasst und verwaltet werden. Andererseits wird durch die Hinterlegung von Ist- und Soll-Bewertungen für jede einzelne Qualifikation der Entwicklungsbedarf des Mentees für alle Beteiligten nachvollziehbar aufgezeigt. Durch die regelmäßige Aktualisierung der Bewertungen beispielsweise nach den Feedbackschleifen oder aber auch nach erfolgten Mitarbeiterbeurteilungen werden die individuellen Entwicklungen des Mentees granular im Personalmanager hinterlegt sowie in der Historie „Schritt für Schritt“ aufgezeigt.

Unser Know-how haben wir auch in unsere Softwarelösungen transferiert:

Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

Viele Arbeitnehmer fokussieren heutzutage eine flexible Arbeitszeiteinteilung, wodurch das amerikanische Modell des Job Sharings in vielen Unternehmen vermehrt zum Einsatz kommt.

Zu Beginn der achtziger Jahre trat das Job Sharing, oder auch Arbeitsplatzteilung in Deutschland erstmals in Erscheinung. Im Zuge des Job Sharings teilen sich zwei oder mehr Arbeitnehmer gemeinschaftlich mindestens einen Arbeitsplatz und somit auch ein Gehalt untereinander auf. Hierbei muss für den Arbeitgeber durchgängig die komplette Leistung am Arbeitsplatz erbracht werden, die Arbeitnehmer teilen sich jedoch die zu erbringenden Zeiten untereinander selbständig auf.

Die Aufteilung der Arbeitszeit kann beim Job Sharing nach diversen Modellen erfolgen. Angefangen bei der Aufteilung der Arbeit an einem Tag, indem der eine  Arbeitnehmer vormittags und der andere Arbeitnehmer nachmittags der Aufgabenerfüllung nachkommt, über eine wöchentliche oder gar monatliche Aufteilung der Stelle unter den Arbeitnehmern. Wesentlich dabei ist jedoch, dass die Arbeitszeitplanung rechtzeitig dem Arbeitgeber bekannt gegeben wird.

Durch den Einsatz von Job Sharing ergeben sich für beide Seiten – sowohl den Arbeitgeber, als auch die Arbeitnehmer – signifikante Vorteile. So hat der Arbeitnehmer die Möglichkeit der flexiblen Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsdauer. Der Arbeitgeber verbucht hingegen Vorteile wie beispielsweise
•    einen potenziellen Wissensgewinn,
•    dessen gesicherter Verbleib im Unternehmen im Falle des Ausscheidens einer Arbeitskraft,
•    gesteigerter Kapazität bei hohem Arbeitsaufkommen sowie
•    die Möglichkeit einer gesicherten Vertretung für einen ausgefallenen Arbeitnehmer auf seiner Seite.

Job Sharing wird in der unternehmerischen Praxis in zwei unterschiedlichen Ausprägungen angewandt:
1.    Job Splitting und
2.    Job Pairing.

In der Regel greifen die Unternehmen jedoch häufiger auf das Job Splitting zurück. Hierbei erfolgt die Aufteilung eines Vollzeitarbeitsplatzes in zwei voneinander unabhängige Teilzeitarbeitsplätze. Jeder der betroffenen Arbeitnehmer schließt einen eigenen Arbeitsvertrag mit dem Arbeitgeber. Beim Job Splitting besteht im Allgemeinen keinerlei Interaktions- beziehungsweise Kooperationsbedarf zwischen den Job Sharern. Job Splitting kommt normalerweise bei Arbeitsplätzen mit identischen Aufgaben, welche nicht sonderlich komplex sind, zum Einsatz.

Beim Job Pairing obliegt es den Arbeitnehmern sich im Zuge der Aufgabenerfüllung untereinander abzustimmen. Sie teilen sich die Verantwortung und treffen gewichtige Entscheidungen gemeinsam. Im Falle des Job Pairings wird mit den betroffenen Arbeitnehmern gemeinsam ein Arbeitsvertrag geschlossen, welcher in logischer Konsequenz auch nur gemeinsam gekündigt werden kann. Der Einsatz von Job Pairing bietet sich auch bei komplexeren Arbeitsaufgaben an.

Unterstützung bei einem zielführenden Job Sharing liefert bereits in vielen Unternehmen der Einsatz von geeigneten Personalmanagement Softwarelösungen.
Der Personalmanager – die webbasierte Personalmanagement Software von BITE – liefert umfangreiche Unterstützung bei der Umsetzung, Erfassung sowie Verwaltung von Job Sharing im Unternehmen.

Mittels der integrierten Digitalen Personalakte des BITE Personalmanagers werden sowohl Wochenarbeitsstunden, als auch Beschäftigungsgrade der Arbeitnehmer granular erfasst, verwaltet und ausgewertet. Die sich aus der jeweils geleisteten Arbeitszeit ergebende anteilige Vergütung sowie der individuelle Urlaubsanspruch können ebenfalls im Personalmanager detailliert hinterlegt und verwaltet werden.
Darüber hinaus liefern die Qualifikationsmatrix und die Qualifikationsverteilung belastbare Informationen bezüglich potenzieller Kandidaten für Job Sharing Modelle – im speziellen Fall für das Job Pairing –  aufgrund der vorhandenen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse. So ist es doch beim Job Pairing elementar, Mitarbeiter mit den gleichen Qualifikationen für ein und denselben Arbeitsplatz einzusetzen.

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Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

Aufgrund der strategischen Bedeutung von Personalentwicklung in immer mehr Unternehmen, verzeichnet der Einsatz von Personal-Portfolioanalysen zur Unterstützung einer zielführenden Personalentwicklung einen deutlichen Zuwachs.

Zu den Zielsetzungen des Personal-Portfolios zählen primär die Identifikation sowohl von Stärken und Schwächen, als auch von Chancen und Risiken hinsichtlich des einzelnen Mitarbeiters. Basierend auf den daraus generierten Resultaten, soll die Personal-Portfolioanalyse umfassende und belastbare Hilfestellung bei der Entwicklung von Personalstrategien liefern. Zusätzlich besteht die Zielsetzung, eine Verbesserung des Personaleinsatzes mittels zielgruppengerechten Maßnahmen zu erreichen.

Als Betrachtungsgegenstände bei der Personal-Portfolioanalyse dienen
-    die jeweils aktuelle Leistung der Mitarbeiter sowie
-    das bei den Mitarbeitern (bislang) noch vermutete Potenzial.

Übergeordnet kann die Personal-Portfolioanalyse in vier logisch aufeinanderfolgenden Schritten erfolgen.
Im ersten Schritt bedarf es der Identifikation der zu analysierenden Mitarbeiter, welches mittels Auswahl der zu betrachtenden Organisationseinheiten erfolgt. Zudem werden die Bewertungskriterien im ersten Schritt festgelegt.
Im zweiten Schritt wird die aktuelle Ist-Situation hinsichtlich der zu analysierenden Mitarbeiter aufgenommen und anschließend optisch dargestellt.
Im dritten Schritt wird der Soll-Zustand unter Einbeziehung der Unternehmensziele in Form eines Zielportfolios geplant.
Abschließend erfolgt im vierten Schritt die Generierung von zielführenden Personalstrategien zur Erreichung des vorab geplanten Soll-Zustandes.
Die methodische Vorgehensweise wird dabei gemeinsam mit den Vorgesetzten und den Mitarbeitern so festgelegt, dass eine hohe Akzeptanz auf beiden Seiten gewährleistet ist.

Im Allgemeinen wird die Personal-Portfolioanalyse mittels der bereits bekannten Portfolio-Darstellungsform visualisiert. Hierbei hat es sich größtenteils in der Praxis etabliert, dass die Mitarbeiter wie folgt in die vier Quadranten eingeteilt werden.

Geringe Leistung und geringes Potenzial:
In diesem Quadranten finden sich Mitarbeiter mit Leistungsschwächen sowie Schwächen hinsichtlich des ihnen zugesprochenen Potenzials, welches für die Erfüllung ihrer Aufgabe nötig ist.

Hohe Leistung und geringes Potenzial:
Hier werden Mitarbeiter erfasst, die zwar herausragende Leistungen aufweisen, bei welchen jedoch hinsichtlich ihres Potenzials Bedenken existieren, welches bei der Erfüllung von weitergehenden Aufgaben nötig ist.

Hohes Potenzial und geringe Leistung:
Die Mitarbeiter dieses Quadranten zeichnen sich (noch) durch geringe Leistungen, im Gegenzug dazu jedoch durch ein hohes Potenzial aus, welches es durch geeignete Maßnahmen (eventuell eine Versetzung des Mitarbeiters) zu fördern und zu lenken gilt.

Hohes Potenzial und hohe Leistung:
In diesem Quadranten finden sich Mitarbeiter, welche sowohl herausragende Leistungen aufweisen und welchen zugleich ein hohes Potenzial zugesprochen wird, das die Mitarbeiter wiederum für konkrete Aufstiegschancen prädestiniert.

Empfehlenswert ist eine zusätzliche Differenzierung innerhalb der einzelnen Quadranten, um ein möglichst genaues und granulares Bild von den analysierten Mitarbeitern zu erhalten. Entsprechend der Einteilung der Mitarbeiter in die Quadranten gilt es im Nachgang an den Abgleich mit dem gewünschten Soll-Zustand zielführende und effektive Personalentwicklungsmaßnahmen festzulegen und umzusetzen.
Viele Unternehmen greifen in diesem Punkt auf die Unterstützung einer Personalmanagement Software zurück.

Der Personalmanager – die webbasierte Personalmanagement Software von BITE – bietet Unternehmen umfassende und effektive Unterstützung entlang der kompletten Prozesskette der Personalentwicklung.
Angefangen bei der Schulungsplanung sowohl in tabellarischer, als auch in grafischer Form (Gantt-Diagramm), über die Schulungsbewertung mittels Rückkehrbewertungen durch die Mitarbeiter sowie Umsetzungsbewertungen durch die Vorgesetzen, bis hin zu integrierten Auswertungen, welche zum einen Kosten-Nutzen-Analysen ermöglichen und zum anderen Input für eine Transferkontrolle liefern.
Elektronische Antrags- und Genehmigungsverfahren führen zu einem effizienten Organisieren, wodurch eine generelle Vereinfachung der Seminaradministration erzielt wird. Durch die hinterlegten Daten in der jeweiligen Historie ist die individuelle Entwicklung eines jeden Mitarbeiters zu jederzeit einsehbar und transparent.

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Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

Das Cafeteria-Modell ist eine Form eines Vergütungsmodells im Personalwesen. Zielsetzung dieses Modells ist die Erhöhung der Motivation sowie Zufriedenheit durch individuelle Wahlmöglichkeiten für die Mitarbeiter.

Beim Cafeteria-Modell haben die darin involvierten Mitarbeiter je nach Position eine gewisse Summe an Punkten zur Verfügung, welche sie für Leistungen innerhalb des Cafeteria-Modells individuell ausgeben können. Das Leistungsspektrum wird hierbei durch das Unternehmen vorgegeben. Bei den angebotenen Leistungen wird im Allgemeinen zwischen direkten Leistungen (Versicherungen, Arbeitgeberdarlehen, Zusatzgehälter), Sachleistungen (Kinderbetreuung), geldwerte Leistungen (Sportprogramme, Firmenwagen, Zusatzurlaub, Weiterbildung) sowie Sonderzeitleistungen (Sabbatical) unterschieden.

Das Cafeteria-Modell setzt sich aus den drei Grundbestandteilen
•    Wahlangebot,
•    Wahlbudget und
•    periodisch wiederkehrender Wahlmöglichkeit zusammen.

Das Cafeteria-Modell bringt neben vielen Vorteilen für Unternehmen, auch einige, wenige Nachteile mit sich.
Vorteile des Cafeteria-Modells:
An erster Stelle steht die Steigerung der Mitarbeitermotivation beziehungsweise der Mitarbeiterzufriedenheit. Mit einer Steigerung seiner Leistung kann der Mitarbeiter aus einem größeren Angebot der Zusatzleistungen auswählen. Das Unternehmen kann mit einem solchem Vergütungssystem einerseits die Gewinnung neuen Personals fördern und andererseits die Fluktuationsrate senken, indem eine Bindung der bereits vorhandenen Mitarbeiter an das Unternehmen forciert wird. Zudem entsteht durch den Einsatz einer kleineren Palette an Leistungen sowie der Definition von Mindestlaufzeiten für bestimmte Leistungen durchgängige Transparenz hinsichtlich der Zusatzleistungsvergabe in Unternehmen.

Nachteile des Cafeteria-Modells:
Das größte Problem des Cafeteria-Modells besteht darin, dass die angestrebte Anreiswirkung nicht in vollem Umfang zum Tragen kommt, da die vergebenen Zusatzleistungen seitens der Mitarbeiter leicht als selbstverständlich angesehen werden. Abhilfe schafft hierbei eine umfassende Mitarbeiterinformation in Kombination mit einer durchgängigen Kommunikation.

Im Hinblick auf ein erfolgreiches und damit zielführendes Cafeteria-Modell, gilt es im optimalen Fall seitens der Unternehmen einige Voraussetzungen zu erfüllen.
In erster Linie bietet sich die Einführung eines Cafeteria-Modells in Großunternehmen an, die zudem keinen zu engen Konzernverpflichtungen unterliegen. Darüber hinaus sollte das Unternehmen eine möglichst heterogene Altersstruktur aufweisen, um einer Ausuferung des Leistungsangebotes, aufgrund der unterschiedlichen Mitarbeiterinteressen, effektiv entgegenwirken zu können. Flache Hierarchien schaffen außerdem Transparenz hinsichtlich der Cafeteria-Leistungen.

Des Weiteren sollten die für das Cafeteria-Modell in Betracht kommenden Mitarbeiter bereits einen hohen Anteil an variablen Gehalt – in der Regel zwischen 30 und 60 Prozent – erhalten.
In der unternehmerischen Praxis hat sich die Einführung eines Cafeteria-Modells speziell in Firmen bewährt, welche einen hohen Wettbewerb um Führungskräfte aufweisen, da dadurch ein Anreiz für die Kompetenzträger geschaffen und zugleich aktiv Mitarbeiterbindung betrieben werden kann.

Der Personalmanager – die webbasierte Personalmanagement Software von BITE – unterstützt Unternehmen umfassend bei der Umsetzung des Cafeteria-Modells.
So unterstützt der Personalmanager beispielsweise bei der Identifikation der von einem Cafeteria-Modell betroffenen Mitarbeiter, indem sowohl die digitalen Personalakten der einzelnen Mitarbeiter, als auch die integrierte Qualifikationsmatrix oder auch die Funktionalität der Talentsuche die nötigen Informationen liefern.
Zudem können Leistungen des Cafeteria-Modells wie zum Beispiel Firmenwagen durch das Modul Inventarverwaltung, Weiterbildungen durch das Modul Schulungsmanagement, Zusatzgehälter durch das Verwaltungsmodul oder auch Zusatzurlaub und Sabbaticals durch die Fehlzeitenverwaltung des Personalmanagers mühelos administriert werden.
Eine belastbare Erfolgskontrolle hinsichtlich des Cafeteria-Modells liefert das Kennzahlenmodul des Personalmangers mittels der Kennzahlen Fluktuationsrate, Frühfluktuationsrate oder auch Betriebszugehörigkeit.

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Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

Das Ziel von Führung besteht darin, das Verhalten aller Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass die Unternehmensziele mit möglichst geringem Aufwand erreicht werden. Führung wird in Führungsstil, Führungstechnik und Führungsinstrumente untergliedert.

Als Führungsstil bezeichnet man die Verhaltensweise, wie Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern umgehen. Bei den wohl bekanntesten Führungsstilen handelt es sich um den autoritären, den kooperativen sowie den laissez-faire Führungsstil, welche durch den amerikanischen Psychologen Kurt Lewin (1890 – 1947) erstmals unterschieden wurden.

Beim autoritären Führungsstil liegt die Weisungsbefugnis alleinig beim Vorgesetzten. Dessen Mitarbeiter haben die Entscheidungen – ohne daran beteiligt zu werden  oder diese zu hinterfragen – umzusetzen. Ein autoritärer Führungsstil verlangt enormes Fach- und Sachwissen, Selbstbewusstsein sowie technische und analytische Fähigkeiten von dem jeweiligen Vorgesetzten.

Der kooperative Führungsstil stellt quasi das Gegenteil zum autoritären Führungsstil dar. Kooperative Vorgesetzte übertragen ihren Mitarbeitern Freiräume und Entscheidungsbefugnisse. Teamarbeit ist bei diesem Führungsstil das zentrale Element. Trotz aller Freiräume obliegt es dem Vorgesetzten, seine Mitarbeiter nicht im Stich zu lassen, sondern diese mittels Zielen und Koordination der Einzelleistungen zum angestrebten Gesamtziel zu geleiten.

Dieser Ansatz geht auf den Genfer Philosophen Jean Jacques Rousseau (1712 – 1778) zurück. Beim Laissez-Faire Führungsstil liegt die alleinige Entscheidung hinsichtlich Arbeitsorganisation, Zielen und Aufgaben bei den Mitarbeitern. Die Zielsetzung besteht hierbei darin, aus den Mitarbeitern „Unternehmer im Unternehmen“ zu machen.

Abhängig vom jeweiligen Führungsstil gilt es diese Führung auch umzusetzen. Die Methodik bei der  Umsetzung wird dabei als Führungstechnik bezeichnet. Die Beschreibung dieser Technik liefert Antworten auf das „Wie“ die Umsetzung der Führung letztlich erfolgt.
In der unternehmerischen Praxis wird in verschiedene Arten von Führungstechniken unterschieden. In vielen Fällen werden auch mehrere Techniken parallel eingesetzt. Zu den bekanntesten zählen sicherlich:
-    Management by objectives: Führung durch Zielvereinbarung
-    Management by exeption: Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe in Ausnahmefällen
-    Management by delegation: Führungstechnik, bei der möglichst viel Kompetenz und Verantwortung an die einzelnen Mitarbeiter übertragen wird

Führungsinstrumente sind wiederum Methoden, die eine Führungskraft einsetzt und anwendet, um die Führung der Mitarbeiter überhaupt zu ermöglichen, aber auch um diese zu erleichtern. Der Einsatz von Führungsinstrumenten ist sowohl von der jeweiligen Mitarbeitergruppe, als auch von den einzelnen Unternehmensbereichen abhängig. So unterscheiden sich beispielsweise die Führungsinstrumente für jüngere Mitarbeiter signifikant von denen älterer Mitarbeiter, oder auch von Schlüsselmitarbeitern. Analog dazu verhält es sich beispielsweise mit der unterschiedlichen Führung der Unternehmensbereiche Produktion, Marketing oder auch Rechnungswesen.

In jedem Fall ist es jedoch zwingend erforderlich, dass im Unternehmen und vor allem unter den entsprechenden Vorgesetzten durchgängige Transparenz hinsichtlich der Mitarbeiter, deren Fähigkeiten und Fertigkeiten, bisherigen Werdegang sowie Unterlagen zu den bislang realisierten Führungsinstrumenten wie Vertragsformularen, Aus- und Weiterbildungskonzepten, fixierte Zielvereinbarungen etc. herrscht. Unterstützung erhalten Unternehmen hierbei durch den Einsatz einer geeigneten Softwarelösung.

Der webbasierte Personalmanager – die innovative Personalmanagement Software von BITE – liefert die nötige Transparenz, um Vorgesetzte bei der Führung ihrer Mitarbeiter effektiv zu unterstützen. So werden in der Digitalen Personalakte eines Mitarbeiter granular alle persönlichen, geschäftlichen sowie gehaltsbezogene Daten erfasst und verwaltet. Zudem werden die aktuell vorhandenen, die zukünftig geforderten sowie die vergangenheitsbezogene Historie der Mitarbeiterqualifikationen detailliert in der Qualifikationsmatrix des Personalmanagers aufgeführt. Im Zuge von Zielvereinbarungen identifizierte Weiterbildungsmaßnahmen werden mit dem Schulungsmanagement ressourcenschonend geplant, erfasst, aktualisiert und bewertet.

Unser Know-how haben wir auch in unsere Softwarelösungen transferiert:

Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

Der zunehmende Fachkräftemangel macht es für Unternehmen unumgänglich, auf eigene Reserven zurückzugreifen. Mittels Potenzialanalysen bietet sich die Möglichkeit die eigenen Mitarbeiter zielgerichtet für die neuen Anforderungen zu entwickeln.

Bei der Potenzialanalyse oder auch Potenzialbeurteilung handelt es sich um eine Sonderform der Personalbeurteilung.
Im Gegensatz zur Personalbeurteilung hat die Potenzialanalyse jedoch nicht den aktuellen oder vergangenen Leistungsaspekt zum Inhalt, sondern dient der Erfassung von zukünftigen Potenzialen des Mitarbeiters. Die Zielsetzung der Potenzialanalyse besteht in der Generierung einer zukunftsorientierten, belastbaren sowie planbaren Personalentwicklung.

Grundlegend können Potenzialanalysen in sequentielle und absolute Potenzialanalysen unterschieden werden. Während sich die sequentielle Potenzialanalyse lediglich auf die nächsthöhere hierarchische Stufe bezieht, thematisiert die absolute Potenzialanalyse den Entwicklungshorizont eines Mitarbeiters über einen Zeitraum von mehreren Jahren.
Mittels der Erfassung von Methoden-, Fach-, Sozial-, Persönlichkeits- sowie Veränderungskompetenz der Mitarbeiter können Entwicklungsmaßnahmen direkt auf den real existierenden Bedarf abgestimmt werden. Einer Über- beziehungsweise Unterforderung der Mitarbeiter kann dadurch zielführend entgegengewirkt werden, wodurch eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit erzielt werden kann.
Zudem bietet sich die Möglichkeit durch den Einsatz von Potenzialanalysen denkbare neue Mitarbeiter in kürzerer Zeit besser einzuschätzen zu können, wodurch Fehlentscheidungen bei der Neueinstellung effektiv reduziert, wenn nicht sogar verhindert, werden.

Im Zuge von Potenzialanalysen bietet es sich in der unternehmerischen Praxis an, in einem ersten Schritt, Anforderungs- und Stellenprofile auf ihre Aktualität und Richtigkeit hin zu analysieren. Dies erfolgt zumeist mittels eines Abgleichs der in der Stellenbeschreibung beschriebenen mit den tatsächlich für die Ausübung der Tätigkeit benötigten Fähigkeiten und Fertigkeiten. Hierbei identifizierte Abweichungen beziehungsweise Deltas können entweder durch eine Aktualisierung der Stellenbeschreibungen oder aber auch durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen bei den entsprechenden Stelleninhabern behoben werden. Aufgrund der Aktualität der Stellenbeschreibungen können zukünftige Anforderungen an die Stelle/ den Mitarbeiter – abgeleitet von den Unternehmenszielen – wesentlich einfacher identifiziert werden.
Hinsichtlich der eigentlichen Potenzialbeurteilung findet sich in der Praxis keine einheitliche Methodik. Viele Unternehmen greifen jedoch bei der Potenzialanalyse auf den Einsatz von Assessment Centern oder strukturierten Interviews auf Basis eines standardisierten Fragenkataloges zurück. Im Verlauf dieser Interviews erfolgt ein Soll-/ Ist-Abgleich der zukünftigen unternehmensseitigen Anforderungen mit den Fähigkeiten des Mitarbeiters. Dem operativen Abgleich wird zur Generierung von belastbaren Ergebnissen eine mehrstufige Bewertungsskala zu Grunde gelegt, welche in den meisten Fällen mit der Schulnotensystematik vergleichbar ist.

Die identifizierten Abweichungen der Soll- von den Ist-Anforderungen, bedarf es im Anschluss an die Potenzialanalyse möglichst mit Hilfe von Weiterbildungsmaßnahmen zu beheben.
Hierzu greifen vielen Unternehmen zu Reduzierung des administrativen Aufwands bereits auf eine geeignete Personalsoftware zur Unterstützung zurück.

Der webbasierte Personalmanager  – die innovative Personalmanagement Software von BITE – unterstützt Unternehmen entlang der Potenzialanalyse.
So können beispielsweise für jeden Mitarbeiter die zutreffenden Stellenbeschreibungen sowie die Fragebögen der Potenzialanalysen in dessen Digitaler Personalakte geführt und jederzeit eingesehen werden.
Zur Identifikation geeigneter Mitarbeiter für die Potenzialanalysen dient die integrierte Qualifikationsmatrix des Personalmanagers. Diese liefert die gegenwärtigen Soll-/ Ist-Abgleiche der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter mit den seitens des Unternehmens geforderten Qualifikationsausprägungen. Anhand der Historie werden zudem Fortschritte aufgrund von Personalentwicklungsmaßnahmen aufgezeigt.
Das Schulungsmanagement des Personalmanagers unterstützt entlang der gesamten Prozesskette der Personalentwicklung. Ausgehend von der Schulungsplanung, über die Erfassung und Verwaltung der Schulungen, bis hin zur Bewertung der Schulungen sowohl durch die Mitarbeiter, als auch durch deren Vorgesetzte. Zusätzlichen Mehrwert liefern die automatisierten Antrags- und Genehmigungsverfahren, welche darüber hinaus den administrativen Aufwand reduzieren.

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Mit stetig zunehmender Globalisierung und dem dadurch ansteigenden internationalem Wettbewerb richten immer mehr Unternehmer ihre Aufmerksamkeit auf die Einführung und Implementierung eines zielführenden Diversity Managements.

Diversity Management findet seinen Ursprung in den 1960er Jahren in den USA. Im Laufe der Jahre entwickelte sich Diversity Management zu einem Konzept der Unternehmensführung, das die Verschiedenheit der Beschäftigten beachtet und zum Vorteil aller Beteiligten nutzen möchte.
Die Unterschiede zwischen Mitarbeitern können dabei in wahrnehmbare und nicht direkt wahrnehmbare Merkmale kategorisiert werden. Zu den wahrnehmbaren Merkmalen zählen beispielsweise Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Sprache, Bildungsabschluss sowie ethnische Herkunft. Religion, sexuelle Orientierung sowie Werte und Einstellungen der Mitarbeiter zählen hingegen unter anderem zu den nicht direkt wahrnehmbaren Merkmalen.

Waren es ursprünglich überwiegend international agierende Großunternehmen, die sich Diversity Management auf die Fahnen geschrieben haben, so kommt dieser Ansatz mittlerweile auch vermehrt im Mittelstand zum Einsatz. Ausschlaggebende Faktoren hierfür stellen unter anderem die zunehmende Globalisierung sowie der kontinuierlich ansteigende Wettbewerbsdruck dar.

Bei der operativen Umsetzung des Diversity Managements finden sich je nach Prioritätensetzung des Unternehmens unterschiedliche Ansätze sowie Ausprägungen. In der unternehmerischen Praxis sind größtenteils diverse Kombinationen aus den folgenden Maßnahmen vorzufinden:
-    Einrichten einer Stelle oder gar Abteilung für das Diversity Management
-    Zusammenstellung von gemischten Teams
-    Diversitytrainings für Mitarbeiter und Führungskräfte
-    Angebot von flexiblen Arbeitszeiten für die Mitarbeiter
-    Unternehmensinterne Einrichtungen wie Kindergärten
-    Verankerung von Diversity in der Unternehmenskultur
-    Interne sowie externe Kommunikation der Diversityaktivitäten

Ein konsequentes Diversity Management kann sowohl für die Belegschaft, als auch für das Unternehmen Vorteile und Nutzen bringen.
So besteht die Möglichkeit, neue Märkte zu erschließen. Aufgrund der Heterogenität der Angestellten können die Mitarbeiter besser auf die Wünsche und Bedürfnisse von ebenfalls heterogenen Kundengruppen eingehen.
Darüber hinaus ergeben sich für das Unternehmen Vorteile bei der Rekrutierung von qualifizierten Mitarbeitern. Gerade beispielsweise in Zeiten des Fachkräftemangels werden diejenigen Unternehmen im Vorteil sein, die ihren Mitarbeitern mit Hilfe von flexiblen Arbeitszeiten und Teilzeitmodellen attraktive Angebote machen. Für einen Großteil der Arbeitnehmer ist zudem ein tolerantes Arbeitsklima ein wichtiges Kriterium bei der Suche nach einem Arbeitgeber.

Mittels Diversity Management lässt sich auch eine Steigerung der Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit auf der einen Seite sowie eine verbesserte Kommunikation und Teamarbeit auf der anderen Seite erreichen. Gemischt zusammengesetzte Teams kommen häufig zu innovativeren und kreativeren Problemlösungen, als homogene Teams. Der Erfahrungsaustausch zwischen Alt und Jung oder auch die Einbindung interkulturellen Wissens sind nicht nur Beispiele dafür, wie in Unternehmen ein zielführender Wissenstransfer durchgeführt werden kann, sondern auch, wie die Einbeziehung aller Beschäftigten in eine gemeinsam erlebte Unternehmenskultur mündet.

Im Hinblick auf ein möglichst zielführendes und zugleich administrativ nicht allzu aufwendiges Diversity Management kann eine geeignete Softwarelösung für Unterstützung sorgen.

Der webbasierte BITE Personalmanager bietet genau diese granulare Unterstützung.
Mit dem Personalmanager von BITE können Schulungs- und Trainingsmaßnahmen zum Thema Diversity Management explizit geplant, sowohl von den Mitarbeitern als auch von deren Vorgesetzten bewertet, ausgewertet und verwaltet werden. Zudem werden durch die Fehlzeitenverwaltung individuelle Arbeitszeitmodelle detailliert erfasst, für alle Beteiligten transparent dargestellt und verwaltet. Einen zusätzlichen Mehrwert liefert die Digitale Personalakte des Personalmanagers, welche alle persönlichen, geschäftlichen sowie gehaltsbezogenen Daten eines jeden Mitarbeiters beinhaltet und dadurch Transparenz hinsichtlich der Verschiedenheiten der Belegschaft generiert. Bei der Zusammenstellung von gemischten Teams unterstützt das Talentmanagement des BITE Personalmanagers bei der Identifikation geeigneter Mitarbeiter, indem explizit mittels flexibel kombinierbarer, unterschiedlicher Filterkriterien nach geeigneten Mitarbeitern gesucht werden kann.

Unser Know-how haben wir auch in unsere Softwarelösungen transferiert:

Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

In vielen Unternehmen wurde die strategische Bedeutung von Personalentwicklung schon vor Jahren erkannt. Elementarer Bestandteil einer zielführenden Personalentwicklung ist zweifelsohne ein fundiertes Bildungscontrolling.

Durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, komplexe und dynamische Umweltbedingungen sowie den kontinuierlich steigenden Wettbewerbsdruck, kommt heutzutage der Personalentwicklung in den Unternehmen eine zentrale und entscheidende Rolle zu.
„Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht lenken.“ Peter F. Drucker
Um eine wirklich zielführende Personalentwicklung im Unternehmen zu implementieren bedarf es einer granularen Planung, Steuerung, Messung, Analyse sowie kontinuierlichen Verbesserung derselben. Hierzu hat sich in der unternehmerischen Praxis das Bildungscontrolling etabliert.

Bildungscontrolling kann allgemein in strategisches und operatives Bildungscontrolling untergliedert werden.
Während das strategische Bildungscontrolling eine langfristige Planung und Kontrolle der Personalentwicklung im Hinblick auf die strategischen Unternehmensziele zur Aufgabe hat, beschäftigt sich das operative Bildungscontrolling mit der kurzfristigen Steuerung der Personalentwicklung. Die Resultate des strategischen Bildungscontrollings werden wiederum im Zuge des operativen Bildungscontrollings mittels expliziter Maßnahmen umgesetzt. Dies erfolgt in der Regel beginnend bei der Bedarfsermittlung über die Maßnahmenplanung und -umsetzung, bis hin zur Erfolgskontrolle.

Je nach individueller Zielsetzung des Unternehmens kann der Fokus des Bildungscontrollings variieren. Neben der Möglichkeit eines Kostencontrollings, kann auch ein Effektivitäts- oder Effizienzcontrolling seitens des Unternehmens umgesetzt werden.

Kostencontrolling:
Hinsichtlich des Kostencontrollings werden mehrere monetäre Faktoren in das Controlling mit einbezogen. Angefangen bei den Seminar- beziehungsweise Schulungsgebühren und den Anreise- sowie Aufenthaltsgebühren, über eventuell anfallende Kosten für Stellvertretungen oder Überstunden der Mitarbeiter.

Effektivitätscontrolling:
Beim Effektivitätscontrolling wird das Verhältnis von erreichten zu gesetzten Zielen gemessen, wodurch ein Maß für die Zielerreichung generiert wird. Gemessen wird hierbei, inwieweit das Erlernte durch den Mitarbeiter Anwendung findet und dadurch das Unternehmen bei der Erreichung der Unternehmensziele unterstützt.

Effizienzcontrolling:
Das Effizienzcontrolling gibt das Maß für die Wirtschaftlichkeit wieder, indem die Kosten-Nutzen-Relation gemessen wird. Die Zielsetzung besteht hierin, mit möglichst geringem Mitteleinsatz gesetzte Ziele zu erreichen.

Unabhängig davon, welcher Bildungscontrolling-Typ in den Unternehmen zum Einsatz kommt, kann eine geeignete Personalmanagement Software zweifelsohne bei der Generierung von belastbaren Zahlen, Daten und Fakten sowie der Reduzierung des zeitlichen Aufwands unterstützen.

Der webbasierte Personalmanager bietet genau diese Unterstützung.
Der Personalmanager von BITE unterstützt Unternehmen entlang der kompletten Prozesskette der Personalentwicklung sowie des Bildungscontrollings. Ausgehend von der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs und der Planung der Schulungen, über die Beantragung und Genehmigung der Weiterbildungsmaßnahmen, deren Bewertung durch Mitarbeiter und Vorgesetzte bis hin zu expliziten Kennzahlen hinsichtlich Schulungskosten und Schulungstagen sowie Auswertungen nach Schulungen und nach Anbietern.

Die integrierte Qualifikationsmatrix dient einer nachvollziehbaren Bedarfsermittlung mittels Ist- und Soll-Bewertungsabgleich der vorhandenen Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter.
Direkte Information an die bertoffenen Mitarbeiter, deren Vorgesetzte und den Schulungsdisponenten bezüglich Status-Änderungen auf der einen Seite sowie der Schulungsplan in Form eines Gantt-Diagramms mit allen geplanten, genehmigten und erledigten Weiterbildungsterminen auf der anderen Seite, schaffen die nötige Transparenz im Unternehmen.
Im Hinblick auf Effektivität und Effizienz der Weiterbildungsmaßnahmen werden neben Rückkehrbewertungen durch die Mitarbeiter auch Umsetzungsbewertungen durch die Vorgesetzten online, offline oder auch via Email-Zugang erfasst und ausgewertet.
Die granulare Erfassung der Schulungskosten in Form von Kosten pro Teilnehmer beziehungsweise Fixkosten sowie der angefallenen Spesen ermöglicht ein detailliertes Kostencontrolling.

Zudem liefert der BITE Personalmanager zahlreich mitarbeiterbezogene Kennzahlen, zu denen ebenfalls die Kennzahlen „Schulungskosten“ sowie „Schulungstage“ zählen. Anhand des integrierten Multi-Select-Filters können alle Kennzahlen bezüglich Standorten, Abteilungen, Kostenstellen und/ oder Jahren selektiert werden.

Unser Know-how haben wir auch in unsere Softwarelösungen transferiert:

Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

Weltweit werden Qualitätspreise an Unternehmen mit herausragenden Leistungen verliehen – hierzu müssen jedoch belastbare Nachweise geliefert werden. Eine geeignete Personal Software kann auf dem Gebiet der mitarbeiterbezogenen Ergebnisse unterstützen.

Seit 1992 wird der EFQM Excellence Award (EEA) jährlich von der European Foundation for Quality Management (EFQM) in Zusammenarbeit mit der European Organization for Quality (EOQ) und der Kommission der Europäischen Gemeinschaft vergeben.
Der Fokus des EEA liegt auf europäischen Unternehmen, die besondere Anstrengungen auf dem Gebiet des Total Quality Management vorzuweisen haben. In logischer Konsequenz bildet die Total Quality Management Philosophie auch die Grundlage für das EFQM Modell für Business Excellence.
Das Modell basiert auf der gleichzeitigen Betrachtung der drei fundamentalen Säulen von TQM und deren Wechselwirkungen: Menschen, Prozesse und Ergebnisse.

Das EFQM Modell für Business Excellence umfasst insgesamt neun Kriterien, welche wiederum in zwei Gruppen unterteilt werden:
1.    die Befähiger-Kriterien und
2.    die Ergebnis-Kriterien

Für jedes Kriterium gibt es eine Definition, welche die Bedeutung des jeweiligen Kriteriums erklärt. Zudem ist jedes Kriterium in eine bestimmte Anzahl von Teilkriterien unterteilt. Diese Teilkriterien geben an. was konkret bei dem jeweiligen Kriterium unter Total Quality zu verstehen ist.

Während es bei den Befähiger-Kriterien
•    Führung,
•    Strategie,
•    Mitarbeiter,
•    Partnerschaften und Ressourcen sowie
•    Prozesse, Produkte und Dienstleistungen
darum geht, bestimmte Vorgehensweisen im Unternehmen umzusetzen, im Sinne des Modells aufzuweisen und mit Nachweisen zu belegen, erfordern die Ergebnis-Kriterien in der Regel belastbare und nachvollziehbare Zahlen, Daten sowie Fakten. Hinsichtlich der Ergebnis-Kriterien werden seitens des Modells
•    kundenbezogene,
•    mitarbeiterbezogene und
•    gesellschaftsbezogene Ergebnisse sowie
•    Schlüsselergebnisse gefordert.

Speziell im  Hinblick auf die mitarbeiterbezogenen Kennzahlen bietet sich der Einsatz einer geeigneten Personalmanagement Software an, um ohne großen Aufwand die geforderten belastbaren sowie aussagekräftigen Kennzahlen zu generieren.

Der webbasierte Personalmanager von BITE liefert granulare, nachvollziehbare und belastbare mitarbeiterbezogene Kennzahlen. Aus allen im Personalmanager hinterlegten Daten werden sowohl numerisch als auch grafisch mitarbeiterbezogene Kennzahlen wie
•    Fluktuationsrate,
•    Frühfluktuationsrate,
•    Betriebszugehörigkeit,
•    Altersverteilung,
•    Schulungskosten und Schulungstage
•    Geschlechterquote oder auch
•    Beschäftigungsgrad automatisch generiert.

Als zusätzlicher Mehrwert können die Kennzahlen mittels Filterfunktion auf Standort-, Abteilungs- und/ oder sogar auf Kostenstellenebene herunter gebrochen werden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit durch zeitliche Selektionen, den vom Modell geforderten  jahresbezogenen Trend der Kennzahlen aufzuzeigen.

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Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

Eine Qualifikationsmatrix unterstützt Unternehmen nicht nur bei der Identifikation von Engpässen oder Überhängen in den Qualifikationen, sondern auch bei der Einhaltung normativer Forderungen der ISO 9001 sowie einer systematischen Personalbedarfsplanung.

Die Qualifikationsmatrix hat sich bereits in vielen Unternehmen als effektives Werkzeug zur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs sowie des damit verbundenen Schulungs- beziehungsweise Weiterbildungsmanagements bewährt.
Die Zielsetzung einer Qualifikationsmatrix besteht darin, die vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter sowie den aktuellen Qualifikationsbedarf im Unternehmen abzubilden.
Hierzu werden in einem ersten Schritt die Soll-Anforderungen an die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter in eine Qualifikationsmatrix eingetragen. Diese finden sich in der unternehmerischen Praxis zumeist in den Stellen- und Funktionsbeschreibungen der einzelnen Positionen. Im zweiten Schritt wird mittels den Ergebnissen aus Mitarbeitergesprächen oder auch Bewertungen durch Vorgesetzte der individuelle Ist-Zustand der Mitarbeiterqualifikationen ermittelt und den bereits erfassten Soll-Anforderungen gegenüber gestellt, woraus sich ein Erfüllungsgrad für jeden einzelnen Mitarbeiter hinsichtlich seiner Qualifikationen ergibt.

Die primäre Schwierigkeit bei der Erstellung einer Qualifikationsmatrix besteht darin, eine adäquate Differenzierung der Anforderungen sowie der Qualifikationsstufen zu definieren. Sobald diese Hürde jedoch seitens des Unternehmens genommen wurde, bietet eine Qualifikationsmatrix gravierende Vorteile.
Grundsätzlich werden alle im Unternehmen vorhandenen Qualifikationen auf einen Blick aufbereitet, wodurch die Basis für die jährliche Schulungsplanung aufgrund aktueller Qualifikationsbedarfe geschaffen ist. Anhand eines kontinuierlichen Vergleiches vergangener mit gegenwärtigen Ist-Bewertungen der Mitarbeiter wird außerdem seitens der Qualifikationsmatrix ein belastbares Erfolgscontrolling hinsichtlich der Personalentwicklungsmaßnahmen generiert.
Zudem können mittels des Einsatzes einer Qualifikationsmatrix Urlaubs- und Krankheitsvertretungen zielgerichtet ausgewählt sowie – fast noch von strategisch wichtigerer Bedeutung – eine umfassende Nachfolgeplanung und -entwicklung betrieben werden. Unternehmen werden durch die Qualifikationsmatrix frühzeitig auf vorhandene Engpässe in den Qualifikationen der Mitarbeiter aufmerksam gemacht, wodurch einem potenziellen Weggang von Schlüsselmitarbeitern beziehungsweise Know-how-Trägern effektiv mittels Qualifizierungsmaßnahmen entgegen gewirkt werden kann.

Darüber hinaus unterstützt der Einsatz einer Qualifikationsmatrix bei der Einhaltung normativer Forderungen der ISO 9001, einer belastbaren und umfassenden Personaleinsatzplanung sowie bei einer systematischen Personalbedarfsplanung. So wird beispielsweise in Kapitel 6.2 der DIN EN ISO 9001 auf die „personellen Ressourcen“ Bezug genommen. Darin werden explizit eine Bedarfsanalyse, die Schulungsplanung und Schulungsbewertung sowie eine angebrachte Dokumentation gefordert. Sowohl bei der Bedarfsanalyse, als auch bei der Schulungsplanung liefert die Qualifikationsmatrix wichtigen Input und bietet darüber hinaus noch die Möglichkeit des Erfolgscontrollings der durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen aufgrund der Entwicklung der jeweiligen Ist-Bewertungen.
Die Zielsetzung der qualitativen Personalbedarfsplanung besteht darin, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu ermitteln, über die das Personal zukünftig bis zu einem kurz-, mittel- oder langfristigen Planungshorizont verfügen muss. Der qualitative Personalbedarf bestimmt somit die Anforderungen der Arbeitsplätze und leitet daraus die Qualifikationen der benötigten Personen ab. Zweifelsohne befinden sich Unternehmen, welche die Qualifikationen der Mitarbeiter inklusive Soll- und Ist-Bewertungen in einer Qualifikationsmatrix erfasst haben, bei der Personalbedarfsplanung im Vorteil, da bereits ein solides Fundament für die selbige vorliegt.

Der webbasierte Personalmanager – die Personalmanagement Software von BITE – unterstützt Unternehmen bei ihrem umfassenden Qualifikationsmanagement unter anderem mit Hilfe einer integrierten Qualifikationsmatrix. Sowohl Soll- als auch Ist-Bewertungen können im Personalmanager von BITE hinterlegt werden. Als zusätzlicher Mehrwert erweist sich die Möglichkeit, unterschiedliche Bewertungskataloge inklusive Bewertungsstufen für die diversen Qualifikationen zu definieren. Hierdurch kann sichergestellt werden, dass jede Qualifikation adäquat, für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar, bewertet werden kann. Die individuelle Historie ermöglicht ein belastbares Controlling des Entwicklungspotenzials beziehungsweise Weiterbildungserfolgs eines jeden einzelnen Mitarbeiters.
Notwendige Schulungsmaßnahmen können mit dem Modul „Schulungsmanagement“ des Personalmanagers geplant, erfasst, bewertet und ausgewertet werden. Die gegebenenfalls im Zuge der Schulungs- beziehungsweise Weiterbildungsmaßnahmen erhaltenen Zertifikate können zudem im Modul „Zertifikatsmanagement“ erfasst und verwaltet werden.

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Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

Die Lebensmittelskandale der letzten Jahre haben dazu geführt, dass der Einzelhandel zur Überprüfung und Zertifizierung von Eigenmarkenherstellern im Lebensmittelbereich den IFS – International Food Standard – entwickelt hat.

Der International Food Standard (IFS) wurde 2003 von Vertretern des europäischen Einzelhandels (BDH/ FCD) auf Grundlage der Good Food Safety Initiative (GFSI) entwickelt.  Der International Food Standard richtet sich an Zulieferer aller Stufen in der Lebensmittelverarbeitung, die auf die landwirtschaftliche Produktion folgen. Die Zielsetzung des IFS besteht darin, mehr Transparenz, Sicherheit und Hygiene innerhalb der Lebensmittelkette mittels Überprüfung und Zertifizierung von Systemen zu erzeugen.
Der IFS setzt sich in Summe aus vier Teilen zusammen, wobei der zweite Teil – der Anforderungskatalog – eine Checkliste mit 251 Anforderungen darstellt, welche wiederum in fünf Kapitel unterteilt ist:
1.    Kapitel: Unternehmensverantwortung
2.    Kapitel: Qualitätsmanagementsystem
3.    Kapitel: Ressourcenmanagement
4.    Kapitel: Herstellungsprozess
5.    Kapitel: Messungen, Analysen, Verbesserungen.

Das Kapitel „Herstellungsprozess“ stellt dabei mit 143 Anforderungen den größten Part dar. Darüber hinaus ist der IFS mit 10 sogenannten KO-Kriterien versehen, welche in jedem Fall zu erfüllen sind, um ein Zertifikat erstmals zu erhalten oder aber auch das bestehende bei einer Re-Zertifizierung zu behalten.
Mit Hilfe einer einheitlichen Bewertungssystematik wird im Verlauf eines Audit erfasst, inwieweit die Anforderungen seitens des Unternehmens erfüllt werden. Die Bewertungssystematik umfasst dabei die Kriterien
A = Volle Übereinstimmung (20 Punkte)
B = Nahezu volle Übereinstimmung (15 Punkte)
C = Anforderung zum Teil umgesetzt (5 Punkte)
D = Anforderung wurde nicht umgesetzt (0 Punkte)

Die Art des Zertifikates steht in direkter Abhängigkeit mit den Bewertungsergebnissen des auditierten Unternehmens. So bedarf es für ein Basiszertifikat mindestens 75% der möglichen Punkte und für ein Zertifikat auf höherem Niveau mindestens 95% der möglichen Punkte. Beide Zertifikate haben eine Gültigkeit von 12 Monaten.

Im Zuge des dritten Kapitels des Anforderungskataloges (Ressourcenmanagement) gilt es unter anderem auch unternehmensseitig Wartungs- und Instandhaltungsaufgaben an den Anlagen und Maschinen wahrzunehmen. Und genau in diesem Zusammenhang kommt TPM – Total Productive Maintenance – zum Einsatz.
Unter TPM versteht man im Allgemeinen autonome (integrative), geplante, vorbeugende und vorausschauende Instandhaltung/ Wartung von Maschinen und Anlagen. Mittels vorbeugender Maßnahmen soll eine optimale Nutzung der Produktionsanlagen gewährleistet und somit die Anlageneffektivität sowie die Anlageneffizienz kontinuierlich gesteigert werden. Als Ergebnis daraus soll neben einer Reduzierung von Stör- und Ausfallzeiten der Maschinen auch eine Verminderung von Rüst- und Einrichtezeiten, hohe Prozesssicherheit sowie eine hohe Nutzungs- und Instandhaltungsfreundlichkeit der Anlagen erreicht werden.

Unterstützung bei der Planung und Dokumentation jeglicher Art von Prüfungs-, Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten bietet eine Softwarelösung, die einerseits Prüfristen sowie Prüftermine aufzeigt und andererseits Aufzeichnungen beziehungsweise eine lückenlose Historie ermöglicht. Mit Einsatz des TPM-Manager – der Wartungsmanagement Software von BITE – wird die Erfüllung der wartungs- und instandhaltungsbezogenen Anforderungen effektiv unterstützt.

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Wartungsmanagement Software und Personalmanagement Software von BITE.

Total Productive Maintenance (TPM) ist eine Methode, die durch vorbeugende Maßnahmen eine optimale Nutzung der Produktionsanlagen sicherstellt. Hierbei arbeiten Instandhaltungs- und Produktionsmitarbeiter Hand in Hand.

Gerade in Zeiten des stetig zunehmenden internationalen Wettbewerbs ist eine optimale Nutzung von Produktionsanlagen von elementarer Bedeutung. Infolgedessen erfreuen sich Methoden, welchen das Null-Fehler- beziehungsweise Null-Störungs-Prinzip zu Grunde liegt, zunehmender Bekanntheit sowie Einsatz. Bei einer dieser Methoden handelt es sich um Total Productive Maintenance (TPM), die zum Ziel hat, die Anlageneffektivität durch vorbeugende Maßnahmen kontinuierlich zu verbessern.

Zu den Grundprinzipen eines zielführenden TPM-Konzeptes zählen unter anderem
•    die Vermeidung von Verlustquellen,
•    das Gesamtsystem Mensch-Produktionsanlage-Umfeld steht im Mittelpunkt,
•    alle Abteilungen und Ebenen im Unternehmen sind an TPM beteiligt (bereichsübergreifender Charakter) sowie
•    Produktions- und Instandhaltungsmitarbeiter warten ihre Anlagen gemeinsam.

Mittels Total Productive Maintenance kommt es somit auch zu Veränderungen der Arbeitsinhalte sowohl der Produktions- als auch der Instandhaltungsmitarbeiter.
Produktionsmitarbeitern eröffnet sich die Chance, bei der Verbesserung des eigenen Arbeitsumfeldes aktiv mitzuarbeiten. Zudem wird die Verantwortung für Fehlerverhütung und die Kontrolle hinsichtlich der Einhaltung von Standards auf den Aufgabenbereich der Produktionsmitarbeiter übertragen. Die signifikanteste Veränderung beinhaltet jedoch die eigenständige Durchführung von Wartungsarbeiten und kleineren Instandhaltungsmaßnahmen durch die Mitarbeiter der Produktion. Hierdurch eröffnet sich für die Produktionsmitarbeiter die Möglichkeit, eine höhere Qualifikation durch Schulungen und Trainings, welche zur Durchführung der Instandhaltungsmaßnahmen benötigt werden,  zu erlangen.

Proportional zu den Veränderungen im Bereich der Produktionsmitarbeiter, ergeben sich auch Verschiebungen in den Aufgabeninhalten der Instandhaltungsmitarbeiter.
So besteht nunmehr die Möglichkeit, bei der Verbesserung des Anlagenzustandes mitzuwirken, oder auch Analysen und Problemlösungsprozesse direkt vor Ort durchzuführen. Darüber hinaus können die Mitarbeiter der Instandhaltung als Trainer für Instandhaltungsaufgaben fungieren. Durch die freigesetzten Ressourcen aufgrund der partiellen Entlastung durch die Produktionsmitarbeiter, besteht für die Instandhaltungsmitarbeiter die Gelegenheit, bei der Neuentwicklung von technischen Anlagen und Vorrichtungen mitzuwirken. Zudem erfolgt in der Regel eine Verschiebung weg von den ursprünglichen Feuerwehr-Einsätzen der Instandhaltungsmitarbeiter hin zu einem verstärkten Einsatz von präventiven Maßnahmen und Systemen.

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Seiichi Nakajima gilt mit seiner Beschreibung der sechs Verlustarten (Six Big Losses) zu den Gründervätern der TPM-Methode. Als Kennzahl für die Bewertung der Verlustarten dient die Gesamtanlageneffektivität oder Overall Equipment Effectiveness.

TPM wurde entwickelt, um eine hundertprozentige Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen zu erreichen. Die grundlegende Neuerung des TPM-Konzeptes bestand darin, dass ferner nicht mehr nur die Instandhaltungsabteilung für den Verbesserungsprozess zuständig war, sondern vielmehr alle Mitarbeiter in selbigen mit einbezogen wurden.

Die Gesamtanlageneffektivität (GAE) oder englisch Overall Equipment Effectiveness (OEE) eines Unternehmens setzt sich aus der Verfügbarkeitsrate, dem Leistungsindex sowie der Qualitätsrate zusammen und ist ein Indikator für die Wertschöpfung einer Maschine beziehungsweise Anlage. Diese Kennzahlen werden von den sechs großen Verlustquellen beeinflusst, deren Beseitigung wiederum eine Aufgaben von TPM darstellt. Bei den sechs Verlustquellen handelt es sich um

1. Anlagenausfälle durch Störungen
Störungsbedingte Anlagenausfälle stellen unter den Verlustquellen eine der größten dar. Bei den Anlagenausfällen wird in der Praxis zwischen maschinenabhängigen und maschinenunabhängigen unterschieden. Zu den maschinenunabhängigen Ausfällen zählen beispielsweise fehlendes Material, Werkzeuge oder auch Personal. Zu den maschinenabhängigen Ausfällen zählen alle Probleme, die durch Störungen der Anlagenfunktion hervorgerufen werden.
2. Lange Rüst- und Einrichtarbeiten
Rüst- und Einrichtarbeiten starten, wenn die Produktion eines Teiles oder Produktes beendet ist und enden, wenn der geforderte Qualitätsstandard bei der Produktion des nächsten Produktes erreicht ist.
3. Verluste durch Leerlauf und Kurzstillstände
Für diese Verluste sind kurzzeitige Funktionsstörungen (< 10 Minuten) die Ursache. Obwohl es sich bei den Verlusten um relativ einfach zu behebende Probleme handelt, beeinträchtigen sie teilweise erheblich die Produktivität.
4. Verringerte Geschwindigkeit
Diese Verluste entstehen durch zu langsam laufende Maschinen oder Anlagen. Dies kann beispielsweise aufgrund von Qualitätsmängeln an einzelnen Bauteilen der Anlage, an mechanischen Problemen oder auch aus Übervorsicht des Anlagenbedieners geschehen.
5. Verluste durch Ausschuss und Nacharbeit
Ausschuss und Nacharbeit sind Verluste, die von schlecht funktionierenden Anlagen verursacht werden. In der Regel können vorübergehende Fehler durch Justierungen an der Anlage korrigiert werden. Die Gründe für diejenigen Fehler, welche sich über einen längeren Zeitraum wiederholen, sind meist schwer zu identifizieren.
6. Anlaufschwierigkeiten
Zu Anlaufschwierigkeiten zählen Verluste, die in der unternehmerischen Praxis durch verringerte Geschwindigkeit in der Zeit zwischen der Inbetriebnahme der Anlage oder Maschine bis zur Prozessstabilisierung entstehen. Neben dem Verlust an produktiver Zeit entstehen häufig Stückzahlverluste durch Ausschuss.

Die Gesamtanlageneffektivität oder auch Overall Equipment Effectiveness steht für die Summe der „Verlustbringer“ im Prozess, welche sich wiederum aus dem Produkt der Verfügbarkeitsrate, des Leistungsindex sowie der Qualitätsrate ergeben.

Verfügbarkeitsrate:
Die Verfügbarkeitsrate ist ein Maßstab für Verluste durch störungsbedingte Anlagenausfälle sowie durch lange Rüst- und Einrichtarbeiten.
Leistungsindex:
Der Leistungsindex ist ein Maßstab für Verluste durch Leerlauf und Kurzstillstände sowie durch verringerte Geschwindigkeit.
Qualitätsrate:
Die Qualitätsrate ist ein Maßstab für Verluste durch Ausschuss und Nacharbeit sowie durch Anlaufschwierigkeiten.

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